全面总结：未来10年，中国快递走向何方！

01
行业竞争格局回顾与展望
2018年，在快递进化论初探之二——《电商快递的春秋与战国》中，我们提出中国电商快递成本效率竞争的两个阶段：春秋与战国。这两个阶段的投资机会与风险完全不同。
春秋时期：行业中高增速，二线快递逐渐落后退出，top5企业整体市占率提升。但受制于产能不足，top5企业之间难分胜负、你追我赶。这一时期，top5企业的估值有上限，风险有托底。
战国时期：行业中低增速，供给逐渐充足。top5企业之间竞争力分化加剧、胜负渐明、强者愈强。这一时期，top5企业中，龙头的投资价值更加凸显，落后企业风险增加。
当下，春秋渐进尾声，战国逼近。
1.春秋回顾
快递企业集体上市后的2016-2019年，行业处于春秋时期。
op5电商快递企业整体市占率从56%提升至73%;
op5电商快递企业之间份额差距仍不显著，部分企业短期出现管理问题，后续能够修复追赶。
而随着行业供需格局的改变，这种互相学习、互相追赶的格局逐步走入尾声。
2.战国逼近
战国时代，是top5企业拉开差距、决出胜负的过程。未来三到五年，行业竞争的主题不再是一线快递与二线快递之间的竞争，而是一线快递内部“五进三”和“三争一”的白热化竞争。
op5企业的分化由两个条件推动：1.领先企业产能逐渐充足;2.落后企业融资能力逐渐受限。
领先企业的产能逐渐充足
春秋时期，行业增速较高，而领先企业产能增长有限，未能及时将效率优势转化为规模差距。龙头企业的产能瓶颈，限制了top5企业市场份额的分化。
而过去几年，行业增速逐步下行，top5企业上市后加大了资本开支力度，行业供需关系已经逐渐出现了较大变化。
更具体而言，领先企业通过增加产能，每年可以消化的业务增量占行业整体增量的比例在快速增加。
2016年，top5企业消化掉了行业增量的52%，其中top3企业仅消化了行业增量的38%。这为其他企业的增长和发展留下了较大的空间。
2019年，top5企业消化掉了行业增量的108%，不仅拿走了所有增量，还挤压了其他企业的存量份额。其中，top3企业消化了行业增量的73%。
这意味着，领先企业的产能逐渐充足，能够消化行业的大部分增量。未来3-5年，随着领先企业产能的进一步扩张，其他企业如果未能及时在效率与成本上跟进，则要么挤压二线快递有限的存量份额，要么逐渐丧失份额。
行业融资能力变化
春秋时期，top5平均roe超过15%，当部分企业丧失市场份额，可以通过外部融资，投资产能补贴加盟商实现追赶。
而战国时期，随着行业竞争加剧，部分企业的融资吸引力将下降。缺乏足够的资本支持，落后企业的追赶便不可持续，市场份额持续分化。融资能力分化是市场份额分化的助推器。
而在过去几年中，各企业不同的盈利能力与融资能力，已经带来资本实力的分化。在行业竞争日趋激烈，回报率日益下滑的情况下，行业融资难度将增加。未及时获得足额融资的企业，追赶市场份额的难度将大幅增加。
战国时代，随着领先企业产能的增长与落后企业的融资能力受限，行业将保持极高强度的竞争，行业整体的利润表趋于脆弱，行业在激烈的竞争中进一步走向集中。
02
战国的终局——高度集中
历史上的战国时代，秦国走出函谷关，一统天下。电商快递的“战国”时代，终局是三分天下，还是一家独大?
中国快递量占全球一半以上。大部分投资者和产业人士认为，在如此巨大的市场中，电商快递领域不会出现高度集中的终局。
而我们认为，影响市场集中度的关键因素并非市场空间大小，而是竞争壁垒与管理边界。从经济学的视角，在类工业品的进化路径下，随着规模经济持续发挥作用，中国电商快递行业将走向高度集中，甚至“一家独大”的终局——未必是市场份额的一家独大，更重要的是股东回报的一家独大。
支撑这一推论的行业内在属性来自三方面：
1.需求端类工业品属性体现为同质化需求和价格信息的高度透明;
2.供给端的规模经济持续推动强者更强;
3.加盟制的独特组织模式使企业的管理瓶颈极高。
1.需求：2b类工业品
电商快递是电商产业链的一个环节，负责b端到c端的物流履约。
为了避免消费者的“二次损失厌恶”，提升供应链的效率，大部分电商产品采取了包邮的“一口价”模式。这种模式使电商快递走上了2b的“类工业品”，而非2c的“类消费品”的发展路径。
2b与2c的核心区别在于客户对产品差异化的认知程度。
2c的产品面对的是众多不同的消费者，消费者的需求和品牌感知因人而异。大部分消费者对产品的认知并不全面，企业可以通过营销来塑造差异化的定位和品牌形象，从而建立自身的忠实客户群体。尤其在一些与情感和品味相关的消费品类中，消费者的选择更加多元化。这为不同企业和品牌的生存提供了更多空间。
2b的产品面对的是专业采购人，专业采购人更清楚地了解产品的特性与标准，更难受到营销的影响，并且具备更强的议价能力。
比如，煤炭市场的买家会将各家公司热能煤的热含量、清洁程度和货运价格放在一起进行比较，选取性价比最高的一家。卖家获取超额回报的方式只能是在相同价格下提供更优质的商品，或在相同质量商品中提供更优惠的价格。
电商快递的客户是b端电商卖家，卖家可以通过后台清晰地对比各家快递的时效、丢包率等指标，快递服务的优劣极为透明，落后企业更难生存，竞争更为残酷。
我们收集了一些2c行业与汽车零部件行业的第一名市占率。在b端付费的模式下，电商快递更像是汽车零部件行业，虽然不同消费者对车灯、空调等存在多元化的偏好，但作为产业链的一个环节，这些环节由厂家代替消费者做出成本最低、效率最优、最为普适的选择，而不是由消费者根据自身的喜好与感知做选择。
2.供给：强规模经济
2b工业品的属性导致电商快递的需求容易向高效企业集中，而规模经济决定了企业之间的强者更强。
在《电商快递的春秋与战国》中，我们用历史数据展示了快递成本端极强的规模经济属性。而面向未来，市场普遍关心规模经济的天花板何时到来。当规模增加不再带来成本的下降，龙头企业是否还能够强者更强?
我们认为电商快递行业的规模经济远未到尽头，核心原因是两方面：行业在长期仍存在技术与模式创新的可能，尤其在末端环节;即使成本端规模经济走到尽头，规模经济仍可以在时效方面体现出来。
成本的规模经济
在过去几年中，我们看到不同企业的单件成本出现了差距缩小的趋同现象。如果单看这些成本曲线，似乎快递行业的规模经济在逐渐接近瓶颈，企业间的差异在逐步缩小。
但若我们去看长期终局，规模经济对成本的影响是一次次从量变到质变的过程。在某一阶段，我们似乎认为规模经济达到了瓶颈，而随着技术和模式变革的不断创新，单件成本又迎来一次次的快速下降。
在快递上市后的短短几年，我们就目睹了两次重要变化：2016-19年，中转自动化设施的应用，带来了中转成本的快速下降;2019年起，快递柜与驿站的快速推进，带来末端派送成本的快速下降。
当下，中国快递增速仍在20%以上;未来，中国快递具有超千亿件的巨大规模。高增长、大空间的土壤，将持续诱发技术与模式的创新。中国快递的效率虽然已经全球遥遥领先，但我们认为，目前末端效率仍处于变革初期，尚看不到规模经济出现瓶颈的迹象。
时效的规模经济
即使未来规模经济在成本方面遇到瓶颈，规模较大的企业仍可以在快递时效方面更胜一筹。
在相同的干线成本下，规模更大的企业发车频次更高;在相同的末端成本下，规模更大的企业派送频次更高;在路由设计方面，规模更大的企业可以拉直更多线路，减少转运次数，提高中转时效。
在电商快递行业，成本与时效都与企业规模相关。规模领先，是快递企业发展的大拇指原则。大部分电商卖家会在相同时效快递中选择最便宜的，在相同价格快递中选择时效最快的。这将推动行业集中度的持续提升。
3.企业边界：高管理瓶颈
管理半径是制约许多行业走向高度集中的重要因素。而在中国电商快递领域，得益于加盟制这一独特的组织模式，我们尚看不到管理瓶颈的极限。
平台型电商是去中心化的组织模式。用契约把更多的功能交给“卖家”来实现，既缩小了企业的边界，又把平台的管理边界扩大到接近无穷大。于是，平台型电商获得更大的市场份额，曾经的自营电商也转向开放平台，因为平台型组织，管理边界接近无穷大。
加盟制快递也是去中心化的组织模式。用加盟契约把网络底层功能交给加盟商来完成，缩小了企业的边界，简化了管理的职能，把管理边界扩大到接近无穷大。于是，年轻的中国加盟制快递龙头中通的业务规模和管理效率，远远超过了100年历史的ups。
纵观各个行业，我们暂未找到像中国电商快递这样，兼具“需求类工业品、强规模经济、高管理瓶颈”三大特征的服务业。
中国电商快递这个细分市场，具备走向极高集中度的基础条件。在经济学自然竞争视角下，企业要么持续提高效率，要么不断被侵蚀份额，不进则退。
03
快递企业的战略选择
经济学视角下，电商快递具备“一家独大”的潜力，龙头企业将不断积累竞争优势，掌握主动权。而最终，行业是出现份额上一家独大的格局，还是出现份额适度集中、而价值一家独大的格局，则不仅取决于经济学规律，也取决于龙头企业的战略选择。
在份额上做到“一家独大”是经济学视角的最优，但未必是社会学视角的最优。龙头企业面临的考验，是如何在其中找到平衡。
此外，走向集中的路径也依赖于企业的主观选择。加盟